HR и маркетинг: как выстроить совместную работу над брендом работодателя
Кто главный: маркетинг, HR или отдельная роль
Спор о «владении» HR-брендом бессмысленен, если задавать вопрос именно так. Правильнее спросить: кто отвечает за что. В зрелых компаниях эту развилку решают через отдельную роль — Head of Employer Brand, — которая физически сидит на стыке двух функций. Согласно лучшим практикам в области employer branding, такой человек должен быть «частью маркетера, частью HR-стратега, частью аналитика» — то есть свободно говорить и на языке конверсий, и на языке текучести персонала.
Практическая схема отчётности выглядит так: Head of Employer Brand административно подчиняется VP Talent или CHRO, но имеет формальную dotted line в CMO и постоянное место за столом маркетинг-лидерства. Это не бюрократическая формальность — именно она даёт право голоса при обсуждении медиаплана и одновременно доступ к внутренним данным HR, без которых любая коммуникация превращается в красивую ложь.
Два варианта структуры без выделенной роли
Если отдельной позиции пока нет, компании обычно выбирают один из двух подходов.
| Модель | Как работает | Когда подходит |
|---|---|---|
| Ведущая роль у HR/Talent | VP Talent формирует запрос, маркетинг выделяет ресурсы под рекрутмент-маркетинг и карьерный сайт как сервис | Компании, где найм — приоритетная боль, а бренд работодателя воспринимается как инструмент TA |
| Ведущая роль у CMO | Часть маркетингового бюджета закладывается под employer brand, управляется совместной рабочей группой с HR | Компании, где HR-бренд интегрирован в общую бренд-архитектуру и коммуникационную стратегию |
Обе модели рабочие. Ошибка — не выбрать ни одну и оставить взаимодействие на уровне «HR попросил, маркетинг сделал, если будет время».
Governance: employer brand council вместо переписки в почте
Точечные согласования по каждому проекту — путь к хроническим конфликтам и переделкам. Работающая практика — кросс-функциональный совет по бренду работодателя (employer brand council), который встречается ежемесячно и включает лидеров HR, TA, маркетинга, внутренних коммуникаций и представителей ключевых бизнес-подразделений.
Совет не обсуждает креатив построчно — это не его функция. Он владеет общими OKR, утверждает приоритеты на квартал и разрешает споры до того, как они дойдут до уровня «маркетинг против HR». Собрать такой совет с нуля можно за несколько шагов.
- Зафиксировать спонсора на уровне C-level (CHRO или CMO), который утверждает состав и полномочия совета.
- Включить представителей от бизнеса — не только HR и маркетинг, иначе EVP останется красивой теорией без связи с операционной реальностью.
- Сформулировать 4–6 общих OKR на год, привязанных к найму, удержанию и внешнему восприятию бренда.
- Назначить ежемесячный ритм встреч по 45–60 минут с фиксированной повесткой: метрики, риски, приоритеты следующего месяца.
- Раз в квартал проводить расширенную сессию с ревью EVP и корректировкой коммуникационной стратегии.
Совместная разработка EVP: кто приносит правду, кто — форму
EVP, написанный только маркетингом, обычно звучит красиво и не выдерживает первого собеседования с реальным сотрудником. EVP, написанный только HR, честен, но формулируется языком регламентов и не цепляет никого на рынке труда. Работает только совместная разработка, где вклад сторон принципиально разный.
| Что приносит HR | Что приносит маркетинг |
|---|---|
| Причины реальных увольнений | Убирает общие слова и штампы |
| Конфликтные зоны внутри команд | Находит точные, запоминающиеся формулировки |
| Реальные ожидания кандидатов на входе | Оценивает, как сообщение считывается рынком |
| Слабые места менеджмента и процессов | Адаптирует EVP под каналы и форматы |
На практике это выглядит как серия совместных сессий: HR приносит данные exit-интервью и опросов вовлечённости, маркетинг тестирует формулировки на фокус-группах кандидатов. Если EVP не проходит проверку «а это правда так работает у нас внутри» — его не выпускают в коммуникацию, вне зависимости от того, насколько эффектно он звучит.
Общие метрики: почему нельзя мерить по отдельности
Классическая причина конфликта — разные KPI. Маркетинг отчитывается охватами и CTR, HR — сроком закрытия вакансий. Обе метрики важны, но по отдельности они не показывают, работает ли HR-бренд на бизнес. Решение — единый набор shared OKR, который смотрят обе команды на одних и тех же встречах.
- Time to fill — скорость закрытия вакансий
- Cost per hire — стоимость найма
- Quality of hire — качество нанятых сотрудников
- Candidate experience score — оценка опыта кандидатов
- Employee engagement — вовлечённость действующих сотрудников
- External employer brand perception — внешнее восприятие бренда работодателя
Показательный пример влияния медийной активности на восприятие бренда — исследование Brand Lift, проведённое для Альфа-Банка в 2025 году: медийная реклама с элементами HR-бренда повысила спонтанное узнавание бренда на 14 п.п. (с 22% до 36%) и вероятность выбора компании как работодателя — на 6 п.п. (с 69% до 75%). Это метрика, которую в одиночку не отследит ни HR, ни маркетинг — только совместный дашборд с обеих сторон.
Бюджет: как делить без ежегодной драки за строки
Спор о бюджете почти всегда возникает там, где нет заранее оговорённой модели. Работают два варианта — те же, что и в структуре управления.
| Модель бюджета | Суть | Риск |
|---|---|---|
| Бюджет под VP Talent | Выделенные линии на рекрутмент-маркетинг и карьерный сайт, маркетинг предоставляет ресурсы и экспертизу как внутренний подрядчик | Маркетинг может воспринимать задачи HR как второстепенные по приоритету |
| Бюджет под CMO | Процент маркетингового бюджета закладывается под employer brand, управляется совместной группой с HR | HR может чувствовать, что теряет контроль над содержанием сообщений |
Какую бы модель ни выбрали, критично прописать её письменно и утвердить на уровне спонсора совета — устные договорённости о бюджете переживают ровно до первого сокращения расходов.
Ритм встреч: регулярность важнее разовых проектов
Ошибка многих компаний — выстраивать взаимодействие вокруг проектов: обновили карьерный сайт, провели съёмку, разошлись до следующего запуска. Такой формат не создаёт накопительного эффекта. Рабочая модель — ежемесячные синхронизации между лидерством HR и маркетинга для review текущих метрик и align приоритетов, плюс квартальные сессии для более глубокой корректировки EVP и стратегии. Именно регулярность, а не разовые запуски, превращает HR-бренд из набора проектов в управляемую функцию.
Кто главный: маркетинг, HR или отдельная роль
Спор о «владении» HR-брендом бессмысленен, если задавать вопрос именно так. Правильнее спросить: кто отвечает за что. В зрелых компаниях эту развилку решают через отдельную роль — Head of Employer Brand, — которая физически сидит на стыке двух функций. Согласно лучшим практикам в области employer branding, такой человек должен быть «частью маркетера, частью HR-стратега, частью аналитика» — то есть свободно говорить и на языке конверсий, и на языке текучести персонала.
Практическая схема отчётности выглядит так: Head of Employer Brand административно подчиняется VP Talent или CHRO, но имеет формальную dotted line в CMO и постоянное место за столом маркетинг-лидерства. Это не бюрократическая формальность — именно она даёт право голоса при обсуждении медиаплана и одновременно доступ к внутренним данным HR, без которых любая коммуникация превращается в красивую ложь.
Два варианта структуры без выделенной роли
Если отдельной позиции пока нет, компании обычно выбирают один из двух подходов.
| Модель | Как работает | Когда подходит |
|---|---|---|
| Ведущая роль у HR/Talent | VP Talent формирует запрос, маркетинг выделяет ресурсы под рекрутмент-маркетинг и карьерный сайт как сервис | Компании, где найм — приоритетная боль, а бренд работодателя воспринимается как инструмент TA |
| Ведущая роль у CMO | Часть маркетингового бюджета закладывается под employer brand, управляется совместной рабочей группой с HR | Компании, где HR-бренд интегрирован в общую бренд-архитектуру и коммуникационную стратегию |
Обе модели рабочие. Ошибка — не выбрать ни одну и оставить взаимодействие на уровне «HR попросил, маркетинг сделал, если будет время».
Governance: employer brand council вместо переписки в почте
Точечные согласования по каждому проекту — путь к хроническим конфликтам и переделкам. Работающая практика — кросс-функциональный совет по бренду работодателя (employer brand council), который встречается ежемесячно и включает лидеров HR, TA, маркетинга, внутренних коммуникаций и представителей ключевых бизнес-подразделений.
Совет не обсуждает креатив построчно — это не его функция. Он владеет общими OKR, утверждает приоритеты на квартал и разрешает споры до того, как они дойдут до уровня «маркетинг против HR». Собрать такой совет с нуля можно за несколько шагов.
- Зафиксировать спонсора на уровне C-level (CHRO или CMO), который утверждает состав и полномочия совета.
- Включить представителей от бизнеса — не только HR и маркетинг, иначе EVP останется красивой теорией без связи с операционной реальностью.
- Сформулировать 4–6 общих OKR на год, привязанных к найму, удержанию и внешнему восприятию бренда.
- Назначить ежемесячный ритм встреч по 45–60 минут с фиксированной повесткой: метрики, риски, приоритеты следующего месяца.
- Раз в квартал проводить расширенную сессию с ревью EVP и корректировкой коммуникационной стратегии.
Совместная разработка EVP: кто приносит правду, кто — форму
EVP, написанный только маркетингом, обычно звучит красиво и не выдерживает первого собеседования с реальным сотрудником. EVP, написанный только HR, честен, но формулируется языком регламентов и не цепляет никого на рынке труда. Работает только совместная разработка, где вклад сторон принципиально разный.
| Что приносит HR | Что приносит маркетинг |
|---|---|
| Причины реальных увольнений | Убирает общие слова и штампы |
| Конфликтные зоны внутри команд | Находит точные, запоминающиеся формулировки |
| Реальные ожидания кандидатов на входе | Оценивает, как сообщение считывается рынком |
| Слабые места менеджмента и процессов | Адаптирует EVP под каналы и форматы |
На практике это выглядит как серия совместных сессий: HR приносит данные exit-интервью и опросов вовлечённости, маркетинг тестирует формулировки на фокус-группах кандидатов. Если EVP не проходит проверку «а это правда так работает у нас внутри» — его не выпускают в коммуникацию, вне зависимости от того, насколько эффектно он звучит.
Общие метрики: почему нельзя мерить по отдельности
Классическая причина конфликта — разные KPI. Маркетинг отчитывается охватами и CTR, HR — сроком закрытия вакансий. Обе метрики важны, но по отдельности они не показывают, работает ли HR-бренд на бизнес. Решение — единый набор shared OKR, который смотрят обе команды на одних и тех же встречах.
- Time to fill — скорость закрытия вакансий
- Cost per hire — стоимость найма
- Quality of hire — качество нанятых сотрудников
- Candidate experience score — оценка опыта кандидатов
- Employee engagement — вовлечённость действующих сотрудников
- External employer brand perception — внешнее восприятие бренда работодателя
Показательный пример влияния медийной активности на восприятие бренда — исследование Brand Lift, проведённое для Альфа-Банка в 2025 году: медийная реклама с элементами HR-бренда повысила спонтанное узнавание бренда на 14 п.п. (с 22% до 36%) и вероятность выбора компании как работодателя — на 6 п.п. (с 69% до 75%). Это метрика, которую в одиночку не отследит ни HR, ни маркетинг — только совместный дашборд с обеих сторон.
Бюджет: как делить без ежегодной драки за строки
Спор о бюджете почти всегда возникает там, где нет заранее оговорённой модели. Работают два варианта — те же, что и в структуре управления.
| Модель бюджета | Суть | Риск |
|---|---|---|
| Бюджет под VP Talent | Выделенные линии на рекрутмент-маркетинг и карьерный сайт, маркетинг предоставляет ресурсы и экспертизу как внутренний подрядчик | Маркетинг может воспринимать задачи HR как второстепенные по приоритету |
| Бюджет под CMO | Процент маркетингового бюджета закладывается под employer brand, управляется совместной группой с HR | HR может чувствовать, что теряет контроль над содержанием сообщений |
Какую бы модель ни выбрали, критично прописать её письменно и утвердить на уровне спонсора совета — устные договорённости о бюджете переживают ровно до первого сокращения расходов.
Ритм встреч: регулярность важнее разовых проектов
Ошибка многих компаний — выстраивать взаимодействие вокруг проектов: обновили карьерный сайт, провели съёмку, разошлись до следующего запуска. Такой формат не создаёт накопительного эффекта. Рабочая модель — ежемесячные синхронизации между лидерством HR и маркетинга для review текущих метрик и align приоритетов, плюс квартальные сессии для более глубокой корректировки EVP и стратегии. Именно регулярность, а не разовые запуски, превращает HR-бренд из набора проектов в управляемую функцию.
Актуальные статьи
МегаФон, BMW, ВТБ и ещё 240+ компаний. Смотрите как это выглядит в шоуриле:
В наше брендинговое агентство обращаются, чтобы заказать:
